در اوایل ژانویه سال 2017 ، وارون سرینیواسان و بقیه تیم مهندسی در Coinbase با شروع سال جدید از تعطیلات به تعطیلات به یک هدیه غیر منتظره بازگشتند.

قیمت بیت کوین در حال افزایش بود ، به 1000 دلار گذشته و هیچ نشانه ای از کند شدن نشان نمی داد. و در حالی که این یک پیشرفت هیجان انگیز برای کسانی بود که شرط بندی های اولیه را در یک صنعت نوپا قرار داده بودند ، Coinbase در تلاش بود تا با سرعت تاول رشد رشد رمزنگاری و انفجار در تقاضا که در پی داشت ، ادامه دهد. ترافیک کاربر هر روز سوابق جدیدی را تنظیم می کرد و پشتیبانی مشتری در تلاش بود تا به عنوان موانع درخواست هایی که زمان پاسخ را گرفت ، ادامه دهد. تیم Srinivasan به اتاق ها کشیده شد تا آتش سوزی به چپ و راست را بیرون بیاورد ، در یک مورد تقریباً دو روز مستقیم کار می کند تا سایت را بالا ببرد.

پس از آمدن به هوا ، Srinivasan با یک مربی برای برخی از کلمات دلگرم کننده برای ادامه کار خود را بررسی کرد - و در عوض یک بررسی واقعیت دریافت کرد."او از من پرسید:‘ چگونه می خواهید این مسئله را برطرف کنید؟چگونه می خواهید تیم و سیستم ها را به اندازه کافی سریع رشد دهید؟ "" Srinivasan می گوید."و این زمانی است که فقط به من ضربه زد: این همان چیزی است که Hypergrowth احساس می کند. و ما حتی از راه دور برای آن آماده نیستیم. ما فقط به دنبال یک مربع پیش از نقاط درد خود بودیم اما در واقعیت ، ما باید شش تا 12 ماه جلوتر فکر کنیم و به عقب کار کنیم تا فرایندهایی را طراحی کنیم که ما را به مقیاس می رساند تا این رشد را انجام دهیم. "

ارسال سریع به امروز ، واضح است که Coinbase پیشرفت قابل توجهی در آن سفر داشته است. اکنون مدیر مهندسی ، Srinivasan کرسی های ردیف جلوی خود را داشته است زیرا این شرکت 500 کارمند گذشته را متورم کرده ، دفاتر جدیدی را افتتاح کرده ، بر مبادله ایمن 150 میلیارد دلار نظارت کرده است و همراه با مشت های هر نوسان قیمت وحشی در بازار رمزنگاری است. در این مصاحبه اختصاصی ، Srinivasan چگونه آنها را از بین برد ، با طی کردن چگونگی تغییر Coinbase طرز فکر خود و رمزگذاری چهار قانون طراحی org ، می توانند در صعود به Hypergrowth تکیه دهند.

لکه بینی و پاسخ به شروع Hypergrowth

گاهی اوقات Hypergrowth یک کشتی در افق است. از آنجا که پیش بینی های فروش صعود می کنند و درآمد به سمت بالا می رود ، همه علائم به مقیاس اشاره می کنند که استارتاپ ها می توانند از فاصله دور دیدن کنند. این ممکن است به بنیانگذاران حداقل کمی زمان برای آماده سازی برای حرکت از تیغه تا دسته آن منحنی چوب هاکی باشد. اما بعضی اوقات این پیچ از رنگ آبی است ، افزایش تقاضای مشتری که تیم ها ، زیرساخت ها و رهبران را آماده نمی کند - و به سرعت در زیر آب.

تجربه Srinivasan بسیار آینه مسیر دوم را نشان داد. وی گفت: "تعجب آور ترین چیز در مورد Hypergrowth این بود که چقدر سریع ما را در Coinbase پیشی گرفت. مشاغل SaaS وقتی همه چیز شروع به برداشت و پیش بینی رشد بسیار خوب می کند ، می توانند پالس داشته باشند. اما هنگامی که شما در حال کار یک تجارت مصرف کننده هستید ، گاهی اوقات همه چیز منفجر می شود. در مورد Coinbase ، ارتباط زیادی با شرایط گسترده تر بازار داشت. اما این می تواند ناشی از باز کردن یک حلقه ویروسی باشد. ""این همان چیزی است که آماده سازی برای آن را سخت می کند. Hypergrowth چیزی نبود که ما بتوانیم از آن استفاده کنیم ، اما نیاز به فکر کردن در پیش رو و برنامه ریزی برای یک افق زمانی طولانی تر ، که شما نمی توانید به عنوان یک تیم واقعاً در اوایل مرحله انجام دهید. قبل از آمدن به Coinbase ، من شرکت خودم را تأسیس کردم و دست اول می دانم که همه چیز یک مبارزه در مرحله صفر تا 10 کارمند است. شما نگران مناسب بودن محصول/بازار هستید ، از پول خارج نمی شوید ، به تیم انگیزه می دهید و به ناهار سفارش می دهید - شما واقعاً پهنای باند دارید که دو یا سه ماه جلوتر به نظر برسید. "

حتی برای استارت آپ هایی که از آن مرحله از اولین مرحله خارج شده اند و پایه های محکم تری پیدا کرده اند ، رشد بیش از حد نیاز به تغییر کامل در چشم انداز دارد. وی گفت: "اکنون تیم مهندسی ما به بیش از 100 نفر رسیده است ، اما برای دو سال اول من در Coinbase ، ما در عملیات خود بسیار لاغر و کارآمد بودیم. هنگامی که من به ما پیوستم یک تیم مهندسی 20 ساله بودیم. ما همیشه در مورد میزان سوختگی خود صحبت می کردیم و سعی می کردیم ذهن خود را پشت سر بگذاریم ، بنابراین ما به طور محافظه کارانه استخدام کردیم ، فقط یک ماه مهندس زن و شوهر را در اوج خود اضافه می کنیم. "وی گفت: "افزایش علاقه به ارزهای رمزنگاری شده در سال 2017 باعث شد که این رویکرد به کار خود ادامه دهد. ما مجبور شدیم طرز فکر خود را به طور کامل تغییر دهیم یا رشد به این تعهد تبدیل شود که ما را به سمت پایین بکشد. آنچه شرکت ها را ایجاد می کند یا می شکند توانایی آنها در واکنش در آن مرحله است. شما باید فراتر از بهینه سازی های کوتاه مدت که همراه با جستجوی ناخوشایند برای رشد و بالغ در تفکر و عملکرد بسیار متفاوت است ، حرکت کنید. مشکل ما به سادگی مهندسین بیشتری را تأمین نمی کرد. این روند استخدام ما را به طور کامل بازسازی می کرد ، زیرا به هیچ وجه نمی توان برای استخدام 100 نفر دیگر مقیاس گرفت. "

فرقی نمی کند که چگونه به آنجا برسید ، این است که چگونه شما با Hypergrowth همراه هستید که شما را تعریف می کند.

Srinivasan برای کمک به استارت آپ ها برای ایجاد یک جهش مشابه از نگه داشتن چراغ ها به قدرت بیش از حد ، از تجربیات خود در Coinbase گرفته شده است تا چهار قانون را برای شرکت های مناسب برای Hypergrowth ایجاد کند.

قانون شماره 1: نمودار org خود را شکل دهید تا محصول خود را قالب بندی کنید

برای مقابله با Hypergrowth ، اغلب مرحله منطقی بعدی شروع به مقیاس کردن تیم ها برای ایجاد ظرفیت برای تحمل آن فشار است. اما اضافه کردن افراد بیشتری بدون تجدید نظر در مورد چگونگی تعامل گروه ها می تواند منجر به دردهای در حال رشد شود که در نمودار org تابش می شود. از آنجا که تیم ها از نظر اندازه بالون هستند ، پیچیدگی سازمانی و زیربخشها برای کمک به حل و فصل و ساده تر کردن مجموعه فزاینده ای از قطعات متحرک معرفی می شوند. اما افزایش ارتباطی سربار و اولویت های متناقض اغلب تصمیمات را کند می کند و از حفظ سرعت به عنوان یک عادت جلوگیری می کند.

در Coinbase ، Srinivasan این عوارض جانبی را دست اول دید. وی گفت: "هنگامی که ما خط لوله جدید استقرار ابر خود را بر روی سکوی خود راه اندازی می کردیم ، حدود 80 نفر بودیم و مهندسی یک گروه 50 نفره بود که به تازگی به شش تیم فرعی تقسیم شد. حدود یک ماه از این پروژه ، من به یک جلسه عظیم رفتم و کاملاً دیوانه بود. "وی گفت: "اتاق به حاشیه بسته شده بود ، اما درک مشکلات خاص که ما در آنجا جمع کرده بودیم برای حل یا مسئولیت هر گروه دشوار بود. یک تیم فکر می کرد که آنها در یک ماه همه چیز را در همه سیستم عامل ها حمل می کنند ، در حالی که گروه دیگری فکر می کردند که در طی دو ماه فقط یک جزء را روی یک سکوی واحد حمل می کنند. ساختار جدید ما ما را کمی قطع کرده بود. "

برای Srinivasan ، این نمونه تجسم زنده هشدار بود که شما نمودار org خود را ارسال می کنید. وی گفت: "تغییرات این مفهوم برای مدتی شناور شده است ، اخیراً توسط استیون سیفسکی محبوبیت پیدا کرده است ، اما قدمت آن را به قانون Conway در دهه 1960 بازگرداند. این تصور است که محصولات در نهایت مانند ساختارهای تیم هایی که آنها را ایجاد می کنند شکل می گیرند. به عبارت دیگر ، وقتی نمودار ارگ ایجاد می کنید ، محصول خود را شکل می دهید زیرا این مجموع ماموریت های تیم ها و منابعی است که در برابر هر یک از آنها قرار داده اید. همه این موارد باید به آنچه می خواهید این شرکت برسد ، اضافه کند. ""اطمینان حاصل کنید که نمودار org شما همیشه اولویت های شما را منعکس می کند ، حتی اگر این بدان معنی است که شما باید برای اولین بار در هنگام رشد دوباره وارد آبهای ناشناخته تیم های مجازی شوید."

برای اطمینان از اضافه کردن نمودارهای ارگ به نتایج ، بنیانگذاران در تلاش برای دستیابی به آنها هستند ، Srinivasan متداول ترین موضوعاتی را که استارتاپ ها باید برای جلوگیری از آن مراقبت کنند ، تشریح می کند:

مأموریت های همپوشانی: موارد اضافی یا تغییر شکل نمودار org اغلب باعث می شود تیم های مختلفی به دستورالعمل های مشابه متهم شوند که می تواند تنش زیادی ایجاد کند. وی گفت: "در روزهای ابتدایی من در Coinbase ، ما یک تیم مهندسی ریسک و یک تیم علوم داده داشتیم که هر دو متعلق به جلوگیری از کلاهبرداری بودند. آنها می خواستند به طرق مختلف به این مشکل حمله کنند و مشخص نبود که چه کسی باید تماس نهایی را برقرار کند. همه چیز اغلب به سمت بالا تشدید می شود و باعث فشار زیادی می شود. "

دستورالعمل های متناقض: تیم ها همچنین می توانند با اهدافی که کاملاً با یکدیگر مغایرت دارند ، وظیفه داشته باشند. وی گفت: "در سال 2016 ، تیم مهندسی برای افزایش درآمد در ایالات متحده از ویژگی های حمل و نقل استفاده می کرد ، اما تیم توسعه تجارت با درصد بین المللی درآمد ، پیشرفت خود را اندازه گیری می کرد. اگر به کل تصویر نگاه می کنید ، به وضوح می بینید که موفقیت تیم مهندسی منجر به عدم موفقیت تیم تجاری می شود ، اما در مه Hypergrowth به راحتی می توان آن اتصالات را از دست داد. "

منابع در مکان های اشتباه: خطر دیگر این است که بیش از حد در مورد یک استراتژی و عدم بازنگری در ساختار شما برای تصحیح دوره بعداً انجام شود. سرینیواسان می گوید: "من دیده ام که بسیاری از شرکت ها در برابر اهداف خاص به ضرر دیگران بسیار پرخاشگر می شوند.""به عنوان مثال ، اگر در تیم رشد خود بیش از حد هستید ، اما کاربران را به دلیل ویژگی ها از دست می دهید ، در یک مکان سخت قرار دارید. نه تنها منابع در جای اشتباه دارید بلکه اگر کار خود را به درستی انجام دهند ، حفظ کاربر بدتر می شود. این نوع سوء استفاده بیشتر از آنچه فکر می کنید اتفاق می افتد. شرکت ها به اندازه کافی در مورد این منبع پیش فرض فکر نمی کنند ، و وقتی متوجه می شوند ، اغلب خیلی آهسته و یا خیلی نگران هستند که بتوانند دوباره آن را اصلاح کنند و آن را اصلاح کنند. "

برای حفظ سرعت تصمیم گیری و حل این مشکلات ریاضی نمودار ارگ در هنگام رشد بیش از حد ، Coinbase به این دو استراتژی اعتماد کرد:

در هر تیمی ، هر چهارم.

ریشه این مسئله اغلب به رهبران می رسد که به اندازه کافی به سازمان های خود نگاه نمی کنند تا این اشتباهات را مشاهده کنند و اطمینان حاصل کنند که نمودارهای ارگ آنها منعکس کننده آنچه می خواهند ارسال کنند. امروزه ، Coinbase اطمینان می دهد که این اتفاق از طریق تمرینات سه ماهه ای که در آن یک رهبر واحد مأموریت ، تحویل و معیارهای هر تیم را با یک لنز دقیق ارزیابی می کند ، اتفاق نمی افتد.

در اینجا توصیه های Srinivasan برای استارتاپ هایی که به دنبال تکرار روند آنها هستند ، آورده شده است:

شروع کار کنید. وی گفت: "استارتاپ ها باید این عادت را در اوایل ، درست در هنگام برخورد 50 نفر ، توسعه دهند. در این صورت شما هنوز به اندازه کافی کوچک هستید که با صحبت کردن با یکدیگر ، آنها را به چالش می کشید و به سرعت آنها را برطرف می کنید. اما هنگامی که از آن آستانه و مهندسی عبور می کنید تا به چندین تیم تقسیم شود ، همه چیز پیچیده می شود و این به یک تمرین واقعاً مفید تبدیل می شود. در روزهای ابتدایی در Coinbase ، ما به اندازه کافی با دقت در مورد نقشه برداری تیم ها به فرصت های مقدماتی فکر نکردیم ، و گاهی اوقات هفته ها یا ماه های گرانبها را از دست دادیم و در ساخت چیزهایی که مردم نمی خواستند. حداقل ، این روند مکالمه ای را در مورد اولویت های مقدماتی مجبور می کند ، و شما می توانید کاهش های لازم را انجام دهید. "

ببینید که چگونه همه اینها جمع می شود."حتماً از همپوشانی خودداری کنید و وابستگی ها را به حداقل برسانید تا مبلغ اهداف هر تیم به مأموریت شرکت اضافه شود. هدف این است که به کل سازمان نگاه کنیم و ببینیم شرط هایی که می کنید به طور مؤثر پیگیری می کنید. ""به عنوان مثال ، هنگامی که ما ابتکار عمل را برای راه اندازی Coinbase در بازارهای جدید آغاز کردیم ، مشخص شد که ما پیشرفت کافی نداریم. با استفاده از این تمرین برای حفر عمیق تر ، دریافتیم که در حالی که این اولویت شماره یک تیم پس زمینه بود ، تیم Frontend در واقع یک مأموریت کاملاً متفاوت داشت و در حال حمل و نقل سایر پروژه هایی بود که بر رشد متمرکز بودند. این در مورد اطمینان از این است که تیم های شریک بتوانند اهداف را به هم بزنند و به پهنای باند یکدیگر نگاه کنند. "

شکاف راست را انتخاب کنید. هنگام انتخاب یک رهبر برای رهبری این تمرین ، اطمینان حاصل کنید که این شخصی است که به بنیانگذاران می پردازد و دید کافی در سراسر شرکت دارد."COO اغلب انتخاب خوبی است. البته ، هنگامی که از هزار نفر عبور می کنید ، دیگر ممکن نیست که یک انسان کل تمرین را انجام دهد ، بنابراین می توانید مسئولیت بین VPS را تقسیم کنید. "

برای ایجاد تغییر از تیم های مجازی یا ماتریس استفاده کنید.

این که آیا این یک ملاقات دقیق است ، چه میزها را به هم وصل می کند یا در واقع قلم خود را به نمودار ارگ می برید ، Srinivasan خاطرنشان می کند که ایجاد تیم ها یا ساختارهای مجازی مهم است که در هنگام راه اندازی پروژه های بزرگ تغییر شرکت امکان برقراری ارتباط و تراز سریع را فراهم می کنند.

در اینجا نحوه انجام آنها در Coinbase آورده شده است:

آن را در اولویت قرار دهید. اولین قدم این است که هدف را برای دیدن همه تعیین کنیم. سرینیواسان می گوید: "این می تواند به سادگی گفته شود ،" این مهمترین چیز برای شرکت در حال حاضر است و این باید بالاتر از هر چیز دیگری باشد. ""این در مورد مجبور کردن این مکالمه و وضوح در مورد آنچه مهم پیش رو است - شما نمی خواهید دریابید که افراد بعداً در حال بیرون رفتن از درب هستند."

یک گروه جدید را بچرخانید. وی گفت: "وقتی می خواستیم به سرعت اتریوم را در سال 2016 به مشتریان خود راه اندازی کنیم ، آن را به پروژه سه ماهه جداگانه خود تبدیل کردیم و به طور موقت یک زن و شوهر از تیم ها را تحت یک مأموریت قرار دادیم. ما در افراد دیگر از کارکردها ماتریس کردیم و آنها را به پیوستن به حالت مهندسی خود پیوستیم تا بتوانیم تا حد ممکن از نزدیک گره بزنیم. "

یک رهبر بگیرید تا قدم بردارد. برای اینکه یک گروه واقعاً مانند یک تیم فوق العاده احساس کنند ، به شما کمک می کند تا یک فرد مسئولیت را بر عهده بگیرد. وی گفت: "در پروژه Ethereum ، ما یک نفر داشتیم که به طور طبیعی فعالیت خود را به عنوان رهبری فنی شروع می کرد و مانند یک ضربان ساز سازمانی عمل می کرد. او گفت: "من می خواهم این کار را داشته باشم ، من می خواهم سندی را ایجاد کنم که از روز اول به راه اندازی می رود و همه کارهایی را که هر تیم باید انجام دهد ، دوباره وارد می کند."وی گفت: "این عمل ساده برای مصاحبه با همه و شناسایی آن لیست وابستگی غول پیکر برای جمع آوری تیم بسیار مهم بود. این اتفاق نمی افتاد وقتی همه این قطعات متقابل عملکردی داشتیم. هر گروه رهبری خاص خود را داشت و همه در حال کار در قدم های مختلف بودند. "

وارون سرینواسان ، مدیر ENG در Coinbase

قانون شماره 2: استراتژی فشار را تنظیم کنید زنجیره فرمان

در روزهای ابتدایی ، بسیاری از بنیانگذاران به طور تجویزی به تیم های مهندسی خود دقیقاً می گویند که چه کاری باید انجام دهند و چه موقع ، یا از این اعتقاد که آنها جواب درست را می دانند یا از ترس این که این گروه به طور مؤثر و بدون راهنمایی دقیق کار نمی کنند. اما در تجربه Srinivasan ، این چیزی نیست که رهبران باید در حرکت به رشد بیش از حد باشند.

"تیم هایی که از طریق بیش از حد رشد می کنند ، باید تفاوت بین اهداف استراتژیک و اهداف تاکتیکی را بیاموزند. همانطور که شما به رشد فشار می آورید ، اهداف باید کمتر تاکتیکی و استراتژیک تر شوند. ""وقتی ما یک راه اندازی کوچکتر بودیم ، ما بسیار تاکتیکی کار می کردیم و اهداف ما بسیار خاص بود ، مانند" راه اندازی در اتحادیه اروپا در این تاریخ. "متصل. اما هرچه بزرگتر شدیم ، مجبور شدیم به یک هدف بسیار وسیع تر و استراتژیک مانند "100 میلیون کاربر" تبدیل شویم که به این تیم امکان بیشتری داد تا بهترین راه برای تحقق این امر را بفهمد. در اندازه مشخص ، رهبران زمینه کافی برای عمق ندارند ، بنابراین آنها باید به تیم ها اعتماد کنند تا آن را به درستی بدست آورند. و این کار می کند ، زیرا با رشد سازمان ، افراد بیشتری در مورد مشکلات شما فکر می کنند و آنها ایده های بهتری را ارائه می دهند. "

"بنیانگذاران و رهبران برای به دست آوردن سرعت و انعطاف پذیری برای استارتاپ به لباس خود ، باید چنگال خود را شل کرده و از یک قطعه از روند تصمیم گیری استراتژیک خودداری کنند. شما همیشه باید تفکر استراتژیک تیم شما را بازرسی و درک کنید ، اما این در مورد توانمندسازی شخص دیگری است که این کار را انجام دهد نه اینکه فقط خود را به دست بگیرد. بفهمید که چه نوع تفکر استراتژیک می توانید به قسمت های دیگر سازمان خود فشار دهید و قبل از اینکه به 50 نفر ضربه بزنید ، این کار را انجام دهید - این جایی است که تمایل به تجزیه دارد. "وی گفت: "برای شروع ، می توانید از تنظیم استراتژی در منطقه ای که بیشتر با کسی که در یک نقش رشد قرار دارد آشنا باشید ، بنابراین در صورت لزوم می توانید هنوز هم می توانید بازرسی یا شیرجه عمیق را بررسی کنید. یا می توانید منطقه ای را که حداقل با یک متخصص با آن آشنا هستید ، واگذار کنید ، اگرچه من می خواهم که این کار برای محصول و فروش نیز کار نمی کند - تا زمانی که از قبل خوب باشید ، برون سپاری آن ها دشوار است. "

در حین رشد بیش از حد ، استراتژی باید گسترده باشد تا تیم ها فضای کافی برای تشخیص تاکتیک هایی داشته باشند. در غیر این صورت هرگز به همان سرعتی که نیاز دارید حرکت نخواهید کرد.

قانون شماره 3: به صورت سه بعدی فکر کنید تا آنچه را که از دست رفته است تجسم کنید

Srinivasan می گوید: "اگر سازمان خود را فقط با نگاه کردن به نمودارهای ارگ طراحی کنید ، می خواهید اشتباه کنید."وی برای لنگر انداختن این ادعا ، به نمونه ای غیر منتظره از دنیای نقشه برداری اشاره می کند.

وی گفت: "بیشتر مردم به نقشه ها متکی هستند زیرا آنها راحت هستند ، حتی اگر یک کره زمین نمایانگر کاملی از جهان باشد. از آنجا که نقشه ها پیش بینی های سه بعدی بر روی یک هواپیمای 2D هستند ، آنها یک چشم انداز ناقص از جهان به شما می دهند. بنابراین وقتی از سانفرانسیسکو به دبی پرواز می کنید ، ممکن است تعجب کنید که خود را به قطب شمال نزدیک می کنید زیرا به نظر نمی رسد در یک نقشه. ابزار تجسم واقعیت را به طور کامل ضبط نمی کند. "

انسانها ساختارهای سه بعدی مانند گلوب و سازمان ها را می گیرند و آنها را به یک فرمت 2D می ریزند زیرا این کار ساده تر است. اما شما در ترجمه ظرافت زیادی از دست می دهید.

"نمودارهای ارگ به همان روش کار می کنند. آنها نمایش های مسطح هستند که تفاوت های ظریف نحوه ارتباط تیم ها با یکدیگر را از دست نمی دهند. آنها دو بعد را نشان می دهند: سلسله مراتب و توابع. آنها به شما نشان می دهند که چه کسی را به چه کسی گزارش می دهد ، که برای شناسایی تصمیم گیرندگان مفید است و می دانند برای دستیابی به هم تراز می روند. جنبه عملکردی نیز مفید است زیرا اندازه نسبی هر گروه نشان می دهد که شرکت در آن سرمایه گذاری می کند. ""اما نمودارهای ارگان واقعیت نحوه کار تیم ها - یا کار نمی کنند - را با هم نشان نمی دهند. بیشتر افراد به نمودارهای ارگ نگاه می کنند و می پرسند ‘آیا من این تیم ها را خوب کار کرده ام؟آیا من در مورد محصولات زیرنویس مناسب دارم؟ "اما چیزهای دیگری نیز وجود دارد که باید در نظر بگیرید. چگونه تیم ها با هم همکاری می کنند تا مهمترین راه اندازی شما را از درب بدست آورند؟آیا بخش های مناسب سازمان به طور مکرر به اندازه کافی ارتباط برقرار می کنند؟چه وابستگی های متقابل را از دست می دهید؟ "

اثرات این بعد از دست رفته نمودارهای ارگ به ویژه در طول رشد رشد حاد است. وی گفت: "وضوح مالکیت هنگامی که از رشد بیش از حد استفاده می کنید ، به طرز چشمگیری کاهش می یابد. تیم های جدید ، مدیران جدید و موج کامل پروژه های جدید وجود دارند. این ترکیبی از دیدگاه های مختلف ، تفکر در 2D و 3D است که می تواند به بنیانگذاران کمک کند تا همه پویایی ها و چالش های Hypergrowth را به خود جلب کنند. "

در اینجا دو استراتژی Coinbase برای ایجاد لنزهای مختلف برای مشاهده ORG خود به صورت سه بعدی وجود دارد:

نقشه برداری از نحوه انجام کار.

Srinivasan به عنوان یکی دیگر از ابزارهای کمربند خود ، از "نقشه های کاری" یا ساختارهایی که مردم برای دستیابی به اهداف مهم نیاز به همکاری دارند ، استفاده می کند.

علاوه بر چت سازمانی، من از نقشه‌های کاری برای ثبت هر یک از چیزهای استراتژیک بزرگی که می‌خواهیم در این سه ماهه ارسال کنیم استفاده می‌کنم و سپس مجموعه‌ای از تیم‌ها یا افرادی را فهرست می‌کنم که برای تحقق آن باید با هم همکاری کنند. شما تقریبا همیشه چیز جالبی را کشف خواهید کرد،" او می گوید."شاید یک نفر را ببینید که در همه این لیست ها ظاهر می شود و متوجه می شوید، "خوب، این شخص در سه مورد از مهم ترین چیزها است، چگونه می خواهد این کار را انجام دهد؟" یا متوجه می شوید که دو تیم باید کار کنند. سرینیواسان می‌گوید: «نزدیک به این پروژه آینده هستند، اما آنها در واقع در طبقات کاملاً متفاوتی نشسته‌اند و کار کردن مؤثر با هم برایشان دشوار است.»شما هنوز به یک نمودار سازمانی نیاز دارید، اما اگر به ساختار گزارش‌دهی، کارهایی که باید انجام شود و افرادی که باید آن را از درب بیرون برسانند، نگاه کنید، در این صورت تصویر کامل‌تری از نحوه عملکرد سازمانتان با یکدیگر خواهید داشت."

با سازه های خود دائمی شوید.

نقشه های کاری می توانند به کشف مسائل ساختاری عمیق تری که ممکن است به سازماندهی مجدد نیاز داشته باشند کمک کنند.

Srinivasan می‌گوید: «تقریباً مطمئن است که باید یک یا دو بار با افزایش مقیاس، سازمان‌دهی مجدد انجام دهید، اما بیشتر استارت‌آپ‌ها در این زمینه بیش از حد منتظر می‌مانند»."من فکر می کنم مردم اغلب به اندازه کافی سریع سازماندهی نمی کنند تا اولویت ها را در طول رشد بیش از حد تغییر دهند. در روزهای اولیه، می‌توانید از محدودیت‌های نمودار سازمانی خود دور شوید یا از آن‌ها عبور کنید، بنابراین فکر کردن به این موضوع آسان است. اما وقتی در این محیط پرفشار هستید، به تیم هایی نیاز دارید که متمرکز و توانمند باشند.»

Coinbase با نگاه کردن به نقشه کار و نمودار سازمانی توانست ساختار خود را برای تطبیق با واقعیت های رشد بیش از حد تغییر دهد. زمانی که به یک شرکت 300 نفره تبدیل شدیم، کسب‌وکارهای متمایز زیادی داشتیم که برخی از آنها مانند یک استارت‌آپ در مراحل اولیه و برخی مانند یک استارت‌آپ در حال رشد عمل می‌کردند. سرینیواسان می‌گوید وابستگی‌های متقابلی در بین گروه‌های عملکردی، مانند حقوقی، انطباق و پشتیبانی وجود داشت، و آنها به جهات مختلف با اولویت‌های رقابتی کشیده می‌شدند. در روزهای اولیه، زمانی که شما یک شرکت تک محصولی متشکل از 50 تا 100 نفر هستید، ممکن است تا حد زیادی در گروه‌های عملکردی خود همسو باشید و فقط گهگاه گروه‌های کاری را تشکیل دهید. اما اگر متوجه شدید که برخی از ابتکارات متقابل کارکردی همیشه چالش برانگیز هستند و علت اصلی ارتباط است، به گروه بندی آنها در یک ساختار دائمی فکر کنید. چیزی که در کوین بیس دریافتیم این است که با بزرگ شدن کافی، می‌خواستیم یک گروه کاری را برای یک سال یا حتی چندین سال دائمی کنیم. در آن زمان بود که ما به مدل واحدهای تجاری تغییر مکان دادیم و به ساختاری تغییر دادیم که در آن واحدهای تجاری با تیم‌های اصلی و تیم‌های خدماتی در نقش‌های پشتیبانی داشتیم. ما متوجه شدیم که ماتریکس کردن افراد در تیم‌های چند کارکردی و دادن یک اولویت به آنها تنش را از بین می‌برد و باعث تمرکز افراد می‌شود.»

در اینجا یک مرور کلی از نحوه عملکرد آن در عمل آمده است:

واحدهای تجاری تیم های محصول متقابلی هستند که چیزهایی را برای مجموعه خاصی از مشتریان می سازند. Srinivasan می‌گوید: «این گروه‌ها معمولاً مهندسان، مدیران محصول، افراد بازاریابی و یک مدیر کل دارند.

تیم‌های اصلی، کارشناسان عملکردی عمیقی هستند که در حوزه‌های غیرمحصولی کار می‌کنند و در واحدهای تجاری ماتریس می‌شوند تا از آنها با تخصص عملکردی در دستیابی به اهدافشان پشتیبانی کنند. Srinivasan می گوید: «تیم Data دارای تحلیلگران داده، مهندسان و کارشناسان یادگیری ماشینی است که برخی از آنها در واحدهای تجاری ماتریس می شوند و برخی دیگر به عنوان یک گروه عملکردی برای ایجاد یک پلت فرم یادگیری ماشین کار می کنند.

تیم‌های خدماتی محصولات یا پلتفرم‌های داخلی می‌سازند که به واحدهای تجاری کمک می‌کند با حل بالاترین مشکلات مخرج مشترک، سریع‌تر مقیاس شوند. او می‌گوید: «تیم خدمات زیرساخت Odin را ساخته است، به این ترتیب تیم‌های Coinbase کد را به تولید ارسال می‌کنند.

برای شرکت هایی مانند کوین بیس یا گوگل که محصولات زیادی دارند، ساختار واحد تجاری در اوایل اهمیت می یابد. هنگامی که شروع به داشتن مجموعه‌های مختلف مشتریان کردید، بهینه‌سازی آن‌ها دشوار است، مگر اینکه تیم‌های خود را حول آن گروه‌ها سازماندهی کنید. سیرنیواسان می‌گوید: «تکامل این ساختار در آینده، زمانی که یک شرکت بیش از 10000 نفر هستید، چیزی شبیه به آمازون است، جایی که یک گروه به عنوان یک واحد کاملاً خودکفا با معیارهای سود و زیان خود عمل می‌کند.»«در کوین‌بیس، ما به نوعی در نیمه راه آن تکامل هستیم، با تکیه بر آن ماتریس خط نقطه‌ای که در آن با گروه‌های دیگر کار می‌کنید، اما همچنان به حوزه‌های عملکردی خود گزارش می‌دهید. اما واحد به طور کلی با هم کار می کند، کنار هم می نشیند و از نظر فرهنگی یک تیم بسیار نزدیک است. ما کاملاً در آن مقیاسی نیستیم که بتوانیم منابع انسانی و همه آن کارکردهای دیگر را تقسیم کنیم."

قانون شماره 4: افراد را بر ساختارها قرار دهید، اگر مجبورید تیم ها را ترکیب کنید

در حالی که طرح‌واره‌های سازمانی را برای تطبیق با فاز رشد بیش از حد مورد توجه قرار می‌دهند، استارت‌آپ‌ها باید زمان بیشتری را صرف در نظر گرفتن افرادی کنند که در آن ساختارها قرار می‌گیرند.

Srinivasan می گوید: «در طول رشد بیش از حد، شما نیاز به ایجاد تیم های جدید و موقعیت های رهبری جدید دارید و طبیعتاً شکاف هایی خواهید داشت که پر کردن آنها دشوار است.«اغلب بنیان‌گذاران احساس می‌کنند که برای ارتقای زودهنگام فردی تحت فشار هستند، زیرا شکاف درک شده در نمودار سازمانی وجود دارد و این شخص بیشترین دانش را در زمینه دامنه دارد. اما اگر مناسب نباشند چه؟وارد کردن یک میخ مربعی شکل به یک سوراخ گرد راه حل نیست. ترویج یک رهبر ناکارآمد بیشتر از داشتن یک ساختار سازمانی نامتعادل به شرکت شما آسیب می رساند. رهبران بزرگ به سازمان‌ها به صورت سه بعدی فکر می‌کنند و ساختارهای کاری ایجاد می‌کنند که ساختار سازمانی را جبران می‌کند و بر پایه مهارت‌های کارکنان توانمند است.

به جای اینکه سعی کنید افراد را در نمودار سازمانی قرار دهید، سازمان خود را با مهارت های افراد خود ترسیم کنید.

سرینیواسان می‌گوید: «بهتر است دو گروه را تحت یک رهبر قوی متحد کنید تا اینکه نمودار سازمانی «درست» را با جدایی که فکر می‌کنید به آن نیاز دارید ایجاد کنید، حتی اگر این ترکیب واقعاً غیرعادی باشد. در Coinbase، دن رومرو رئیس عملیات تجاری بود، اما در نهایت سازمان پشتیبانی را نیز اداره کرد. در حالی که این یک جفت غیر معمول است، اما ارزشمند بود زیرا او توانست با لنز کارایی و بهینه سازی خود به مقیاس پشتیبانی کمک کند. یا شاید شما یک مدیر محصول واقعاً قوی دارید، اما آنها واقعاً از آن دسته افرادی نیستند که بتوانند تیم را در سطح اجرایی نمایندگی کنند، بنابراین شما باید رهبر مهندس خود را وارد کار کنید و محصول را نیز تحویل بگیرید.»بسیاری از استارت‌آپ‌ها شروع به تقسیم این کارکردها در اندازه‌ای معین می‌کنند، زیرا، به‌ویژه برای مهندسانی مانند من، مردم می‌خواهند یک تقسیم‌بندی واضح از مسئولیت‌ها را ببینند. اما زمانی که شما یک رهبر داشته باشید که هر دو گروه را نمایندگی کند، آنها را به طور مؤثر اداره کند و در نهایت برای یافتن جایگزین تلاش کند، در واقع می تواند بهتر کار کند."

چگونه این رهبران ادغام گروه ظاهر می شوند.

Srinivasan بنیانگذاران را در مورد فشار بیش از حد ترغیب می کند تا به اطراف خود نگاه کنند و این رهبران را بطور فعال شناسایی کنند. وی گفت: "اگرچه به نظر می رسد که این ترکیب توانایی ها نادر است ، اگر به استارتاپ های موفق از فیس بوک به LinkedIn نگاه کنید ، همیشه تعداد معدودی از افراد که این نقش را ایفا کرده اند وجود دارد. من شرط می بندم که در بیشتر استارتاپ ها شخصی مانند این وجود دارد. "

در اینجا لیستی از ویژگی ها برای جستجوی موارد زیر آورده شده است:

بازیکن تیم ، نه Empire Builder."این افراد به عنوان یک زمین گرفتن از تیم های دیگر برخوردار نیستند. آنها شرکت را در اولویت قرار داده و مهمترین آنها را تشخیص می دهند. آنها به مناطقی انتخاب می شوند که شاید کاری نباشد که آنها همیشه بخواهند انجام دهند ، اما برای موفقیت شرکت مهم هستند. "وی گفت: "این بسیار مهم است زیرا در دراز مدت ، شما می خواهید این شخص از آن دور شود ، دستگیره ها را به شخص دیگری تحویل دهد و در مورد مشکل بعدی کمک کند. آنها نمی توانند در حال ساخت فئودو خود باشند. "

ارتباطات استراتژیک. وی گفت: "شخصی که بیش از حد به برقراری ارتباط مفاهیم و استراتژی ها به بقیه سازمان می پردازد ، این است که شما باید برای کسب اطلاعات بیشتر به آن بپردازید. به دنبال کسی باشید که جنگل را برای درختان می بیند و می تواند چند برابر کننده نیرو باشد که دیگران را به این روش فکر می کند. "وی گفت: "در حین رشد بیش از حد ، همه افراد در این شرکت انگیزه دارند که سخت تر کار کنند و شبهای دیررس را بکشند. اما یک زیر مجموعه باریک تر از افراد استراتژیک تر وجود دارد و می گویند "خوب ، ما 10 برابر حجم پشتیبانی داریم ، چگونه می خواهیم در مورد رسیدگی به این مسئله در دراز کار فکر کنیم زیرا نمی توانیم 10 برابر بیشتر از افراد استخدام کنیم."

دانش دامنه. رهبری که قادر به دستیابی به گروه دیگری در طول هرج و مرج رشد بیش از حد است ، باید سطح خاصی از دانش عملیاتی را در این عملکرد داشته باشد. آنها به هیچ وجه نیازی به متخصص بودن ندارند ، اما اگر کسی را که اساساً مهندسی را درک نمی کند ، می گیرید و آنها را مسئول می کنید که به ندرت کار می کند. "وی گفت: "آنها برای کار در سطح بالاتری باید به عنوان یک فرد مشارکت کننده حداقل در یک ظرفیت محدود فعالیت کنند. اگر برای پشتیبانی از پشتیبانی خود رهبر را وارد می کنید ، این شخص را بخواهید که یک روز خطوط پشتیبانی را انجام دهد. شما کسی را می خواهید که واقعاً درک کند که در آن کفش ها چه چیزی است تا آنها واقعاً بتوانند آن ارگ را حتی به طور موقت اجرا کنند. بدیهی است که افراد قصد دارند بیشتر در عملکردی که در رده های مختلف قرار گرفته اند ، افزایش یابد ، اما به کسی که این موضوع را تشخیص می دهد و چه کسی می تواند به عنوان یک پشتیبانی ایجاد کند ، بدست آورند. شاید آنها برخی از مدیران ENG واقعاً قوی یا رهبری فناوری داشته باشند که آنها به طور فعال به دنبال آن هستند و به آنها اعتماد می کنند تا کاستی های خود را به عنوان رئیس مهندس و محصول انجام دهند. "

هنگامی که Hypergrowth فرا می رسد ، رهبر شما کسی نیست که در اواخر شب یا چنگال زمین متمرکز شود. او در حال برنامه ریزی و برقراری ارتباط در مورد مسافت طولانی است.

همه اینها را گرد هم آورده است

Hypergrowth می تواند از قبل دشوار باشد ، اما هنگامی که بنیانگذاران خود را در ضخامت آن پیدا کنند ، مهم است که آنها ذهنیت و طراحی سازمان را تغییر دهند تا تیم خود را برای سوار وحشی ببندند. با توجه به اینکه استارتاپ ها نمودارهای ارگان خود را ارسال می کنند ، یک رهبر واحد را در نظر بگیرید که به صورت سه ماهه به صورت سه ماهه به بررسی اهداف در سراسر شرکت بپردازید تا به دنبال مأموریت های همپوشانی یا متناقض باشید. برای اطمینان از تراز و تمرکز در میان هرج و مرج یک رشد رشد ، از تیم های مجازی یا ماتریس برای پروژه های کلیدی استفاده کنید. استراتژی ها را انتزاعی تر کنید تا بتوانید به تیم ها فضای کافی برای پر کردن تاکتیک های زیر و سریع حرکت کنید. از یک نقشه کار به عنوان یک ابزار تکمیلی برای گرفتن ظرافت نمودار ارگ 2D شما استفاده کنید و با رشد در لباس های یک شرکت چند محصول ، سازماندهی مجدد در واحدهای تجاری را در نظر بگیرید. سرانجام ، سعی نکنید افراد را در یک نمودار ارگ قرار دهید ، حتی اگر این بدان معنی است که شما باید بخش ها را به روش های غیرمعمول تحت یک رهبر قوی متحد کنید.

وی گفت: "در پایان روز ، یکی از مهمترین مواردی که باید به خاطر بسپارید این است که رشد بیش از حد فشار زیادی را برای کارمندان شما ایجاد می کند. شرکت ها و افراد با نرخ های مختلف رشد می کنند - برخی از آنها به سمت صفحه حرکت می کنند و به خوبی به طور فنی انجام می دهند ، اما شما همچنین دیگران را خواهید داشت که به نقشی سوق داده می شوند که نمی توانند به اندازه کافی سریع رشد کنند. این علائم را زود شناسایی کنید ، برای رسیدگی به آنها و گفتگوهای سخت اقدامات درمانی انجام دهید. در بعضی موارد ، شما باید بگویید "نگاه کنید ، این نقش به طرز چشمگیری تغییر کرده است ، من می دانم که شما تمام تلاش خود را می کنید و من اینجا هستم تا از شما حمایت کنم ، اما فکر می کنم ما باید یک مدیر ارشد را برای شما استخدام کنیمگروه. "یا شاید فقط این باشد که انرژی آنها تخلیه شده است ، آنها در حال سوختن هستند و شما می خواهید به آنها کمک کنید تا به مکان بهتری برگردند.""Hypergrowth بسیار هیجان انگیز است ، اما همچنین ترسناک است. این اصول و کارکنان سازمان را تغییر می دهد. واقعاً مهم است که آن را زیر فرش جارو نکنید زیرا می خواهید همه این افرادی را که به رشد شرکت شما کمک می کنند ، حفظ کنید. آنها در دوران سخت در آنجا بوده اند ، آنها فداکاری کرده اند ، بنابراین با تلاش برای ایجاد نقشی که باعث هیجان آنها می شود ، از آنها مراقبت کنید. مراقب مردم خود باشید در حالی که واقع بینانه در مورد آنچه شرکت نیاز دارد ، همان چیزی است که شما را از طریق تمام مجوزهای نمودار ارگ شما سوق می دهد. "