نحوه فروش محصولات جدید

به گفته نویسندگان، رهبران ارشد به توانایی خود در توسعه نوآوری ها اعتماد زیادی دارند، اما نه به توانایی خود در تجاری سازی آنها. این ممکن است ناشی از فقدان فرآیندهای رسمی و استراتژی های موثر مدیریت استعداد باشد. Steenburgh و Ahearne رویکرد جدیدی را پیشنهاد می کنند: مهارت های فروشندگان خود را به طور سیستماتیک ارزیابی کنید. آنها را برای دانش و انعطاف پذیری به جای تمرکز بر زنگ ها و سوت های یک محصول آموزش دهید. یک نمایه روانشناختی از خریدار ایده آل ایجاد کنید. و مدیران حساب استراتژیک را به مهم ترین مشتریان خود اختصاص دهید.

نویسندگان می نویسند وقتی محصولات جدید عرضه می شوند، بهترین شرکت ها از نظر استراتژیک همسو هستند، از نیروی فروش گرفته تا C-suite. منابع انسانی نقشه های شایستگی ایجاد می کند و با مدیران فروش برای ایجاد برنامه های آموزشی و مربیگری همکاری می کند. مدیران فروش خط مقدم از فرآیند یادگیری که نمایندگان آنها در این زمینه طی می کنند پشتیبانی می کنند. و رهبران ارشد اطمینان حاصل می کنند که فشار برای دستیابی به اهداف درآمد مانع رشد آینده نمی شود.

ایده به طور خلاصه

مشکل

بیشتر شرکت‌ها به جای آموزش فروشندگان برای درک و غلبه بر موانع موجود در فروش محصولات کاملا جدید، بیش از حد به نمایش محصولات متکی هستند. بنابراین تیم های فروش اغلب برای بستن معاملات با مشکل مواجه می شوند.

تحقیق

مطالعات نشان می دهد که مشتریان اغلب در اوایل چرخه فروش نسبت به محصولات جدید مشتاق هستند اما بعداً مقاوم می شوند. مطالعات همچنین نشان می‌دهد که فروشندگانی که دیدگاه بلندمدت دارند و ذهنیت یادگیری دارند، آمادگی بیشتری برای مقابله با ناامیدی‌های ذاتی در فرآیند طولانی‌تر دارند.

راه حل

فروشندگان را در مورد فرآیند آموزش دهید، نه زنگ ها و سوت های یک محصول. یک نمایه روانشناختی از خریدار ایده آل ایجاد کنید. فروشندگان را از نظر انعطاف پذیری و ظرافت ارزیابی کنید. از مدیریت استراتژیک حساب کاربری استفاده کنید.

وقتی با شرکت‌ها در مورد بزرگ‌ترین چالش‌هایی که در افزایش درآمد با آن‌ها روبرو هستند صحبت می‌کنیم، یک شکایت دائمی می‌شنویم: رهبران ارشد به توانایی خود در توسعه نوآوری‌ها اعتماد دارند، اما به توانایی خود در تجاری‌سازی آنها اعتماد ندارند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که این شکاف ناشی از فقدان فرآیندهای رسمی و استراتژی‌های مؤثر مدیریت استعداد است. این یک مشکل بزرگ است، زیرا شرکت‌های بازدهی را که از هزینه‌های تحقیق و توسعه خود برداشت می‌کنند، محدود می‌کند. به بیان ساده، شرکت هایی که میلیون ها دلار برای رویاپردازی نوآوری های جدید در جهان سرمایه گذاری کرده اند، باید در فروش آنها به مشتریان ماهرتر شوند.

برای اینکه بفهمیم چرا اینقدر دشوار است، ادبیات آکادمیک را بررسی کردیم، مصاحبه‌های انفرادی متعددی با رهبران ارشد فروش انجام دادیم و چندین مطالعه را انجام دادیم. ما دریافتیم که شرکت‌های موفق تشخیص می‌دهند که فرآیند فروش محصولات جدید مستلزم تخصیص زمان متفاوت است و باید در مقایسه با رویکرد سنتی بر مخالفت‌ها و موانع مختلف غلبه کنند. ما همچنین دریافتیم که افرادی که در فروش محصولات جدید برتری دارند، دارای ویژگی‌ها و رفتارهایی متفاوت از افرادی هستند که خطوط تولید موجود را با موفقیت می‌فروشند - و بهترین شرکت‌ها سازمان‌ها و فرهنگ‌هایی را برای حمایت از فروشندگان در مقابله با چالش توسعه می‌دهند.

یک فرآیند فروش جدید

برای درک بهتر اینکه چه چیزی فرآیند فروش محصولات جدید را متفاوت می کند، از 500 فروشنده در شرکت های B2B در طیف گسترده ای از صنایع، از فناوری گرفته تا خدمات مالی و محصولات صنعتی، نظرسنجی کردیم. ما می‌خواستیم بفهمیم که آنها چگونه زمان خود را در طول فرآیند سپری می‌کنند و چگونه چالش‌هایی که با آن روبرو می‌شوند متفاوت است.

مطالبات به موقع

ما دریافتیم که فروش محصولات جدید به شدت بیشتری نیاز دارد و توجه بسیار بیشتری را به خود جلب می کند. به طور متوسط ، فروشندگان 35 ٪ بیشتر از آنچه که هنگام فروش کالاها و خدمات مستقر انجام می دهند ، با مشتریان در طول چرخه فروش ملاقات می کنند. از آنجا که بیشتر این زمان صرف آموزش مشتریان در مورد چگونگی تغییر محصول شیوه های تجاری فعلی خود می شود ، این جلسات به طور معمول به صورت حضوری انجام می شود ، با 32 ٪ زمان بیشتر در جلسات چهره به چهره. و از آنجا که تعهد به یک محصول کاملاً جدید نیاز به اجماع گسترده تر در یک شرکت هدفمند دارد ، فروشندگان 30 ٪ بیشتر وقت خود را با تیم های عملکردی مشتریان می گذرانند. با توجه به اینکه زمان گرانبها ترین منبع فروشنده است ، این یک سرمایه گذاری گران است.

موانع بسته شدن.

ما از مردم خواسته ایم كه چه كاهش مقاومت را گزارش كنند و بزرگترین چالش های آنها در هر یك از شش مرحله مشترک برای بیشتر فرایندهای فروش چیست: (1) تحقیق در مورد فروش ، هنگام تماس اولیه.(2) نیاز به شناخت دارد ، هنگامی که فروشنده به مشتری کمک می کند تا نیازهای خود را بهتر درک کند.(3) ارزیابی ، هنگامی که مشتری شروع به در نظر گرفتن محصولات مختلف می کند.(4) توسعه راه حل ، هنگامی که مشتری با مجموعه محدودی از تأمین کنندگان در آن قرار می گیرد و راه حل های بالقوه را ارائه می دهد.(5) تصمیم ، هنگامی که مشتری تصمیم می گیرد خرید کند یا نه. و (6) نگهداری پس از فروش ، که هنگام استفاده از محصول صورت می گیرد.

فروشندگان فروش محصولات جدید 32 ٪ بیشتر وقت چهره به چهره را با مشتریان می گذرانند.

یک یافته مهم این است که مقاومت در برابر فروش به طور معمول بعداً در فرایند نوآوری های جدید نسبت به محصولات مستقر اتفاق می افتد. این امر به این دلیل است که مشتریان اغلب در مورد محصولات جدید کنجکاو هستند ، بنابراین تعداد بیشتری از آنها به یک جلسه اولیه بله می گویند. یکی از خریدار که به ندرت قرار ملاقات ها را با نمایندگان فروش می پذیرد ، اظهار داشت: "من همیشه گوش می دهم اگر کسی ایده جدیدی را برای من به ارمغان بیاورد. من می خواهم اطمینان حاصل کنم که ما با بهترین کارهایی که در صنعت ما انجام می شود ، در جریان هستیم. "اما با ادامه این روند ، مشتریان نسبت به رها کردن وضع موجود مردد تر می شوند.

چالش های پیش روی روند فروش با گذشت زمان تغییر می کند. در دو مرحله اول ، بزرگترین مانع این است که مشتریان فکر می کنند فقط اطلاعات محدودی در مورد محصول دارند زیرا فروشنده چیز مهمی در مورد آن را آشکار نمی کند. به همین ترتیب ، در مرحله بعدی ، ارزیابی ، آنها اغلب نگران این هستند که هنوز محصول را کاملاً درک نمی کنند.

یک تغییر بزرگ در مرحله توسعه راه حل رخ می دهد. در این مرحله ، مشتریان توجه خود را به نحوه تغییر شیوه های تجاری خود در صورت تصمیم به اتخاذ محصول تغییر می دهند. این دو بزرگترین مسئله عبارتند از: مشتریان موقعیت های آزاد را دوست ندارند ، که باعث عدم اطمینان و شک و تردید می شوند و نگران این هستند که روش انجام کار آنها مختل شود. همچنین ، واحد خرید به طور معمول در این مرحله گسترش می یابد ، و برخی از کسانی که فقط به این روند می پیوندند تعجب می کنند ، چه اتفاقی برای من خواهد افتاد؟نگرانی های مشابهی در مرحله تصمیم گیری مطرح می شود ، زیرا مشتریان همچنان به ریسک و چگونگی تأثیر افراد در سازمان توجه می کنند ، نگران این هستند که از تصمیم برای خرید پشیمان شوند و از این سوال که آیا می توانند به طور دقیق هزینه های تعویض خود را پیش بینی کنند.

از دیدگاه سازمان فروش ، این الگوی مشکل ساز و دشوار است. از آنجا که افراد دارای محصولات جدید برای فروش می توانند جلسات اولیه زیادی را رزرو کنند ، احساس موفقیت می کنند: آنها در مقابل مشتریان قرار می گیرند و با چشم اندازهایی که قبلاً تماس های خود را انجام نداده اند ، روابط ایجاد می کنند. شور و شوق اولیه مشتری اغوا کننده است و فروشنده را ترغیب می کند که زمان خود را به خوبی استفاده می کند. اما با آشکار شدن این روند ، مشخص می شود که بسیاری از آن جلسات محور کنجکاوی هرگز فرصت های واقعی نبودند و فروشندگان را با کمترین تلاش برای تلاش خود نشان می دهند.

آموزش لازم است.

به طور کلی ، سازمان ها به اندازه کافی برای کمک به فروشندگان در حرکت در این فرآیند پیچیده کار نمی کنند. تحقیقات ما نشان می دهد که آنچه معمولاً هنگام راه اندازی محصول برای آموزش می گذرد ، صرفاً ویترین محصول در مبدل است. چالش های اصلی که در طول چرخه فروش بوجود می آیند ، مورد توجه قرار نمی گیرد. در جلسه راه اندازی ، تیم های توسعه محصول به طور معمول توجه زیادی را به زنگ ها و سوت های محصول اختصاص می دهند و معتقدند که هدف اصلی آنها این است که فروشندگان به اندازه کافی از نوآوری هیجان زده شوند تا آن را به همه مشتریان خود برسانند. در اوایل چرخه ، نه تنها باید فروشنده اطلاعات مناسب محصول را ارائه دهد ، بلکه مشتریان باید احساس کنند که اطلاعات صحیحی دارند. این شامل ایجاد اعتماد و نشان دادن درک عمیق از چالش های مشتری است. بعداً در چرخه ، فروشنده باید به مشتری کمک کند تا خطرات و افراد مرتبط با تغییر را درک ، ارزیابی و مدیریت کند. شرکت های بسیار کمی به فروشندگان کمک می کنند تا این کار را انجام دهند.

تیم های فروش بهتر است وقت خود را صرف تهیه مشخصات روانشناختی مشتری ایده آل کنند. چه ویژگی هایی نشان می دهد که یک چشم انداز ممکن است مایل به اتخاذ روش جدید برای تجارت باشد؟چه سرنخ های رفتاری نشان می دهد که وی به جای یادگیری در مورد یک فناوری جدید ، در مورد خرید جدی است؟آیا فرهنگ سازمانی چشم انداز از یادگیری و تغییر پشتیبانی می کند؟برای چشم اندازهایی که به بهترین وجه در پروفایل قرار می گیرند ، تیم فروش باید تمام مراحل لازم را انجام دهد - و همه افرادی که نیاز به ملاقات دارند. این تمرین از نظر طبیعت خلاق است ، زیرا هدف این است که تصور کنیم چه چیزی باید در روند فروش جدید و متفاوت باشد. تیم باید بپرسد ، "آیا خریدار قبل از فروش نیاز به ایجاد معیارهای ارزیابی جدید خواهد داشت؟کدام گروه ها در سازمان خرید برای از دست دادن قدرت ایستاده اند و چگونه می توانند از بین بروند؟آیا همه کسانی را که تحت تأثیر این تغییر قرار می گیرند می شناسیم؟اگر اینطور نیست ، چگونه می توانیم شبکه مورد نیاز خود را توسعه دهیم؟ "

آموزش هنگام راه اندازی یک محصول می تواند صرفاً یک ویترین محصول در مبدل باشد.

اگرچه تیم فروش تمام اطلاعات لازم برای دستیابی به این موضوع را برای اولین بار در مورد این کار در اختیار شما قرار نمی دهد ، اما کار کردن از طریق تمرین به جلوگیری از جلوگیری از موانع عمده و تمرکز بر یافتن انواع مناسب مشتریان کمک می کند.

چه چیزی برای فروشندگان موفق ایجاد می کند؟

برای یادگیری اینکه چه ویژگی ها و شایستگی ها افرادی را که در فروش محصولات جدید رونق می گیرند ، توصیف می کند ، ما با تجزیه و تحلیل ویژگی های بیش از 2500 فروشنده از پنج شرکت پیشرو در صنایع از جمله رسانه های دیجیتال ، داروسازی و محصولات و خدمات صنعتی شروع کردیم.

آنها منظره طولانی را می گیرند.

اولین مشاهدات ما: موفق ترین فروشندگان زمان خود را آگاهانه تر از سایر فروشندگان مدیریت می کنند. به طور متوسط، آنها توجه خود را از محصولات و خدمات موجود منحرف می کنند و زمان کمتری را برای کارهای اداری صرف می کنند تا 4. 5 ساعت بیشتر در هفته را صرف فروش نوآوری کنند. آن‌ها زمان بیشتری را برای شناسایی مشتریان بالقوه سرمایه‌گذاری می‌کنند، و بی‌رحمانه تعدادی از مشتریانی را که احتمالاً آن‌ها را قبول می‌کنند، هدف قرار می‌دهند، نه اینکه توجه خود را در بسیاری از حساب‌ها گسترش دهند. ما همچنین دریافتیم که تمرکز بر نتایج بلندمدت با مشتریان ارتباط نزدیکی با موفقیت دارد. یکی از مشتریان یکی از نمایندگان مورد علاقه خود را اینگونه توصیف کرد: "فلسفه او این بود که اگر او بتواند به ما کمک کند تا بهتر عمل کنیم، در نهایت پول بیشتری را با شرکت او خرج خواهیم کرد و در دراز مدت همه ما خوب عمل خواهیم کرد."

آنها دغدغه های متفاوتی دارند.

فروشندگان موفق موانع را با موانعی که دیگران می بینند بسیار متفاوت می دانند. آنها نگران مسائل مربوط به افراد و فرآیند در سازمان خرید هستند و در مورد اینکه اگر خریدار معیارهای ارزیابی برای خرید را نداشته باشد، فروش متوقف می شود یا خیر. آنها نگران این هستند که مشتری هزینه های تعویض را بسیار بالا ببیند، یا اینکه افراد زیادی در وضعیت موجود سرمایه گذاری زیادی کنند. در مقابل، سایر فروشندگان بر دانش محصول خود تمرکز می کنند و نگران این هستند که اطلاعات توصیفی ندارند یا اطلاعاتی که دریافت کرده اند نامشخص است.

آنها عزم و اراده بیشتری نشان می دهند.

اگرچه سنگ ریزه در بیشتر فروش ها اهمیت دارد، اما در هنگام فروش محصولات جدید اهمیت بیشتری دارد. عقب‌نشینی‌ها اغلب در اواخر فرآیند اتفاق می‌افتد و باعث می‌شود که فروشندگان احساس کنند فرش از زیر آن‌ها بیرون کشیده شده است. همانطور که یکی از مدیران ارشد فروش به ما گفت: «فروشندگان هرگز فرصت فروش محصولات جدید را رد نمی‌کنند. آنها آنها را به عنوان یک تیر دیگر در تیرک خود می بینند و بلافاصله آنها را کلید موفقیت خود می بینند. اما اینکه آیا آنها تلاش مستمری برای فروش آنها انجام می دهند یا خیر، موضوع دیگری است. کسانی که جهت گیری بلندمدت دارند بر بازده آینده تمرکز می کنند و استراتژی های مقابله ای را برای مقابله با موانعی که در این راه با آنها مواجه می شوند، توسعه می دهند.

آنها ذهنیت یادگیری دارند.

جهت گیری هدف نیز در موفقیت در فروش محصولات جدید نقش دارد. برخی از فروشندگان جهت گیری یادگیری دارند – تمایل به بهبود توانایی های خود و نیاز به تسلط بر کارهای دشوار. این افراد برای رشد شخصی ارزش زیادی قائل هستند. برخی دیگر جهت گیری عملکرد دارند، هوس تمجید برای کار برتر یا ترس از ارزیابی ضعیف دارند. یک مطالعه اخیر توسط آنی چن از مدرسه بازرگانی وست مینستر و همکارانش به این موضوع پرداخته است که چگونه تفاوت در جهت گیری هدف بر باور فروشندگان به توانایی های خود و انگیزه آنها برای فروش محصولات جدید تأثیر می گذارد. آنها دریافتند که کسانی که جهت گیری یادگیری قوی دارند، با اعتماد به نفس و مشتاق برای مقابله با این چالش هستند. فروشندگان با جهت گیری عملکرد به دو دسته تقسیم می شوند: آنهایی که چالش را به عنوان فرصتی برای تمجید در نظر می گرفتند، همان احساس را داشتند که افراد با گرایش یادگیری داشتند، اما آنهایی که از ارزیابی ضعیف می ترسیدند نگران شکست خوردنشان بودند و در نتیجه کمتر تلاش می کردند. در فروش محصول

ما بررسی کردیم که چگونه جهت گیری هدف بر فروش در یکی از پنج شرکت در مطالعه ما تأثیر می گذارد و دریافتیم که عملکرد در ابتدا رنج می برد ، وقتی محصولی راه اندازی می شود ، صرف نظر از اینکه یک فروشنده کدام جهت را دارد. تکرار با جهت گیری یادگیری وقت بیشتری را صرف دستیابی به منابع جدید اطلاعات و آزمایش با استراتژی های مختلف و فروش زمان کمتر می کند. عملکرد آنها در ابتدا نسبت به فروشندگان عملکرد گرا بیشتر رنج می برد. در واقع ، آنها در حال ایجاد یک تجارت آگاهانه هستند و دوره یادگیری فعال بازپرداخت بلند مدت را به همراه می آورد. هنگامی که آنها بازار را درک کردند و استراتژی های مؤثر پیدا کردند ، عملکرد آنها در نهایت در سطح بالاتری نسبت به همسالان عملکردی آنها تثبیت می شود. برای مدیران این نشان می دهد که دادن زمان فروشندگان برای آزمایش و یادگیری در مورد بازار ، در دراز مدت پرداخت می شود ، اما شما به شجاعت برای آب و هوا نیاز دارید.

آنها دانش ، مشتری متمرکز و سازگار هستند.

ما چندین ویژگی دیگر مرتبط با موفقیت در فروش محصولات جدید را شناسایی کردیم. فروشندگان هم به دانش محصول و هم دانش بازار نیاز دارند - درک روند بازار و الگوهای خرید مشتری. با توجه به تغییراتی که در صورت اتخاذ این پیشنهاد در تجارت مشتری اتفاق می افتد ، آنها به تمرکز مشتری نیاز دارند - مستعد ابتلا به نیازهای مشتری در بالا و فراتر از آنچه لازم است. و سرعت تغییر به این معنی است که آنها برای تنظیم سریع فرآیندهای داخلی و سبک خود مطابق بازخورد تیم ، سایر مدیران و تأثیرات بازار به سازگاری نیاز دارند.

برای بررسی اینکه آیا همه فروشندگان - بیشتر و کمتر موفق - به رسمیت شناخته شده اند که آیا آنها ویژگی های لازم را دارند ، ما مقایسه کردیم که چگونه آنها و مشتریان آنها توانایی های خود را در ابعاد فوق ارزیابی کردند. این الگوی جالب توجه بود: با اطمینان به توانایی های خودشان ، بیشتر فروشندگان خود را به رتبه های بالایی در سراسر هیئت مدیره دادند. با این حال ، مشتریان فقط در مورد دانش محصول به آنها رتبه بالایی دادند - در بیشتر ابعاد ارزیابی آنها فقط در حدود یک سوم به اندازه خود فروشندگان بود و کمتر از دهم به اندازه سازگاری. فروشندگان فکر می کردند که آنها کاملاً به خوبی با تأثیرات خارج از کشور تنظیم شده اند ، اما مشتریان آنها را در راه های خود گیر کرده اند. از این تجزیه و تحلیل مشخص است که سازمان های فروش باید از بهبود اعضای تیم خود راهنمایی و پشتیبانی کنند.

فرهنگی که از فروش محصولات جدید پشتیبانی می کند

مدیران فروش خط مقدم نقش مهمی در اجرای استراتژی های رشد ارگانیک دارند ، زیرا آنها با سخت ترین تصمیمات مردم به صورت روزانه سر و کار دارند. در مرحله راه اندازی محصول ، آنها به فروشندگان موجود در یادگیری رفتارهای جدید کمک می کنند و هنگام عملکرد عملکرد ، روحیه خود را حفظ می کنند. اگر این شرکت در حال ایجاد نیروی فروش از ابتدا برای پشتیبانی از یک محصول جدید باشد ، این مدیران وظیفه استخدام افراد با مهارت و توانایی های مناسب را بر عهده دارند. اگر شرکت در حال راه اندازی استراتژی جدید رشد باشد ، آنها باید آن را به اقداماتی که در این زمینه کار می کند - یک کار چالش برانگیز ترجمه کند ، زیرا آنها باید تصمیم بگیرند بدون اینکه دقیقاً بدانند چه کار خواهد کرد.

ما دریافتیم که بهترین شرکت‌ها از ارزیابی شایستگی و برنامه‌های آموزشی برای کمک به مدیران فروش خط مقدم برای مقابله موثر با این چالش‌ها استفاده می‌کنند. ارزیابی شایستگی با سنجش ویژگی ها و مهارت ها، نقاط قوت و ضعف فروشندگان را مشخص می کند. پیچیدگی آنها به طور گسترده ای در شرکت ها متفاوت است. بسیاری از سازمان‌ها اصلاً توانایی‌ها را ترسیم و ارزیابی نمی‌کنند - یا اگر انجام می‌دهند، به شکلی کلی است، نه به دنبال فروش محصولات جدید. شرکت‌ها ممکن است برنامه‌های آموزشی گروهی را برای رفع کمبودهای نیروی فروش ایجاد کنند، اما تمرکز اصلی چنین برنامه‌هایی کمک به افراد برای ارزیابی توانایی‌های خود است.

مهارت ها را به طور سیستماتیک ارزیابی کنید.

بهترین شرکت‌ها با سفارشی‌سازی آموزش برای برآورده کردن نیازهای فردی و گره زدن ارزیابی‌ها به عملکرد، این گام را فراتر می‌گذارند. معیارهایی مانند بهره وری فروش محصول جدید و سهم محصول جدید کیف پول برای تشخیص اینکه چه کسی در بازار برتر است استفاده می شود. مدیران از ارزیابی ها برای هدایت جلسات مربیگری انفرادی در مورد رفتارهای خاصی استفاده می کنند که منجر به عملکرد بالاتر و توسعه برنامه های یادگیری متمرکز می شود. در مرحله راه اندازی یک محصول جدید، شرکت ها دقیقاً نمی دانند چه مهارت هایی برای موفقیت مورد نیاز است، بنابراین حدس می زنند. آنها نقشه های شایستگی خود را مجدداً بررسی می کنند زیرا مشخص می شود چه کسی در بازار پر رونق است و برنامه های آموزشی خود را برای غلبه بر کمبودها تجدید نظر می کند. آنها فرهنگی را ایجاد می کنند که در آن فروشندگان آرزوی رشد دارند.

آموزش مورد نیاز در این برنامه‌ها گسترده است و شامل ایجاد مهارت و رشد شخصی می‌شود، زیرا محصولات جدید اعتماد به نفس فروشندگان را آزمایش می‌کنند. به عنوان مثال، یک شرکت رسانه ای به ما گفت که فروشندگان آن چنان تحت تأثیر سرعت تغییرات در بازار دیجیتال قرار گرفته اند که نمی توانند با مشتریان درگیر شوند. آنها می‌توانستند سؤالات درستی را برای ارزیابی نیازهای مشتری بپرسند و دانش کافی از محصول را داشتند، اما نمی‌توانستند خودشان را به بحث در مورد راه‌حل‌ها وادار کنند. جریان دائمی اختلالات دیجیتالی اعتماد آنها را نسبت به درک آنها از بازار متزلزل کرد و آنها نمی خواستند در نظر مشتریان خود ناآگاه به نظر برسند.

برای دانش و تاب آوری آموزش دهید.

این شرکت رسانه ای رویکردی دو جانبه برای این مشکل در پیش گرفت. برای رسیدگی به نگرانی های دانش، یک برنامه آموزشی آگاهی از بازار ایجاد کرد. پس از پایان آن، به‌روزرسانی‌های منظمی را در مورد روند رسانه‌های دیجیتال ارائه می‌کرد تا فروشندگان بتوانند به مشتریان خود کمک کنند تا بفهمند بازار در حال حرکت است. اما مهمتر از آن، مکانیسم‌های مقابله‌ای را برای افراد خود فراهم کرد تا آنها را با سرعت تغییر راحت‌تر کند. موانع احساسی برای فروش بیشتر از موانع دانش بود. یکی از مدیران ارشد این چالش را اینگونه توصیف کرد: «فروشندگان ما می‌توانند نیازهای مشتری را ارزیابی کرده و راه‌حل‌های مناسب را ارائه دهند. اما اختلال در بازار دیجیتال آنقدر زیاد بود که آنها احساس نمی کردند که باید چه کاری انجام دهند. آنها در جای خود گیر کرده بودند تا اینکه بتوانیم آنها را از این مانع عبور دهیم. برای کمک به آنها برای مقابله، از آنها خواستیم تا در مورد نقش آنها فکر کنند و چه نبود. ما دریافتیم که نوشتن افکار خود در یک مجله برای آنها مفید است. ما نیاز داشتیم که آنها تشخیص دهند که لازم نیست در همه چیز متخصص باشند."

فروشندگان (مانند بسیاری دیگر) اغلب نمی خواهند ببینند که جهان در حال تغییر است و برای یادگیری رفتارهای جدید نیاز به فریب دارد. ارزیابی های شایستگی باعث ایجاد تغییر رفتاری می شود زیرا آنها داده هایی را از یک منبع خارج از کشور ارائه می دهند که مهارت های فروشندگان نیاز به پیشرفت دارند. این ارزیابی ها در شرایطی مؤثر است که سؤالات بر رفتارهای خاص متمرکز شوند - مانند "هنگام فروش محصولات جدید ، آیا ابتدا به مشتریان موجود می روید تا واکنش های خود را ارزیابی کنند؟" - و پاسخ دهندگان نمی توانند در پاسخ های درست حدس بزنند. انجام مقایسه هایی که آنها را وادار به کشتی گیری با حقایق دشوار می کند می تواند باعث ایجاد تغییر رفتاری شود. به عنوان مثال ، مهارت ها و رفتارهای یک فرد می تواند در برابر بهترین فروشندگان در شرکت های نوآورانه در صنعت ، بهترین فروشندگان در شرکت خود یا ارزیابی مشتریان باشد. هدف این است که داده های کافی را برای هرگونه بحث و گفتگو که باید انجام شود ، در اختیار مدیر قرار دهد.

بهترین شرکت ها آموزش را برای تأمین نیازهای فردی سفارشی می کنند.

ارزیابی های شایستگی همچنین مدیران فروش را ترغیب می کند تا بر آنچه جهان باید باشد تمرکز کنند تا آنچه که هست. اگر محصولی نشان دهنده تغییر جهت برای شرکت باشد ، ارزیابی ها می توانند به تعیین اینکه چه کسی قادر به فعالیت در دنیای جدید خواهد بود و چه کسی مبارزه خواهد کرد ، کمک می کند. اگر این شرکت در حال ساخت نیروی فروش جدید برای پشتیبانی از محصول باشد ، ارزیابی ها می توانند به تعیین آنچه در نامزدهای شغلی و نحوه نمایش صفات مناسب به دنبال آن هستند ، کمک کند. تغییر رفتار برای مدیران فروش به همان اندازه که برای فروشندگان است دشوار است. مدیران موفق گاهی فکر می کنند ، من از تجربه می دانم چه چیزی کار می کند ، پس چرا باید تغییر کنم؟هنگامی که مشکلات در این زمینه بوجود می آیند ، این مدیران تمایل دارند محصول را مقصر بدانند نه فروشندگان یا خودشان. اگر تیم مدیریت فروش در دنیای قدیم گیر کرده باشد ، ممکن است گردش مالی قابل توجهی مورد نیاز باشد. در یک مورد شدید ، ما نیمی از تیم مدیریت فروش خط مقدم را در یک سال به پایان رسانده ایم زیرا اعضای آن نمی توانند جهش لازم را انجام دهند.

مزایای مدیریت حساب استراتژیک

ما همچنین دریافتیم که بهترین شرکت ها اغلب محصولات جدید را از طریق برنامه های مدیریت حساب استراتژیک راه اندازی می کنند. مدیران حساب استراتژیک (SAMS) ، که به مهمترین مشتریان اختصاص داده شده اند ، مجاز به ایجاد چشم انداز طولانی مدت برای توسعه تجارت هستند و مسئولیت ایجاد یک شبکه مفید در تمام سطوح سازمان های مشتریان خود را بر عهده دارند. آنها به تیم فروش میدانی کمک می کنند تا در هنگام بروز چالش ها بر چالش ها غلبه کنند. SAM ها معمولاً به عنوان بخشی از جبران خسارت خود نسبت به فروشندگان منظم مشوق های بلند مدت بیشتری دریافت می کنند. شرکت های دارای SAM به طور معمول هزینه های فروش بالاتری را تجربه می کنند اما معمولاً بازده آن سرمایه گذاری را مشاهده می کنند. در شرکت های بزرگ SAM ها به تجزیه موانع داخلی بین بخش های تجاری که از مکالمات مهم با مشتریان جلوگیری می کند ، کمک می کند. یکی از اعضای هیئت عامل اظهار داشت: "اگر من می خواهم از سران بخش تجاری خود بپرسم اگر ما به یک برنامه مدیریت حساب های استراتژیک نیاز داشتیم ، همه آنها می گویند نه ، زیرا آنها نگران هزینه هستند. اما از موقعیت من می دانم که این برنامه ها عامل اصلی رشد ما هستند. "

اطمینان حاصل کنید که کسی به تصویر بزرگ نگاه می کند.

این بهترین روش برای سامس است که جلسات برنامه ریزی منظم را با مشتریان برگزار کند و اهداف متقابل سودمند را برای پشتیبانی از فروش محصولات جدید ایجاد کند. این شکل از برنامه ریزی و همکاری به SAM ها اجازه می دهد تا با شیوه های تجاری ، فرهنگ و استراتژی های تجاری مشتریان آشنا شوند. آنها صنایع مشتریان خود را تجزیه و تحلیل می کنند و نقاط قوت و ضعف مشتریان خود را نسبت به رقبا در بازار مشخص می کنند. همکاری با هم در اولویت های استراتژیک موانع پذیرش محصولات جدید را کاهش می دهد. اعتماد ایجاد شده است ، بنابراین مشتریان نگران نیستند که فروشنده اطلاعات مربوط به محصول را پس بگیرد و اطمینان دارد که فروشنده با استفاده از این محصول برای کاربران ، چالش هایی را که با آنها روبرو خواهد شد ، درک می کند.

رهبران ارشد باید به مدیران حساب استراتژیک اجازه دهند تا روی اهداف بلند مدت تمرکز کنند.

SAM ها اطمینان می دهند که کارشناسان در حال اتصال هستند و فرصت های جدید در سطوح پایین هر دو شرکت ظاهر می شوند. با توصیف یک داستان موفقیت آمیز ، یکی اظهار داشت: "هنگامی که یک واحد تجاری به من گفت که مشتری علاقه ای به فناوری های ذخیره انرژی ندارد. آنها از افراد اشتباه خواسته بودند. من آنها را با مرکز تحقیق و توسعه مشتری در تماس قرار دادم ، جایی که می دانستم تیمی از هشت نفر در زمینه نوآوری ذخیره سازی کار می کنند ، و آن تیم واقعاً علاقه مند به همکاری با ما هستند. "هنگامی که اتصالات مناسب برقرار شود ، این دو شرکت اغلب به طور مشترک فن آوری ها را توسعه می دهند و اعتماد به نفس حتی عمیق تری را ارتقا می بخشند.

با بهترین مشتری های خود مشارکت کنید.

سامس مسئول جمع آوری تیم های ارشد رهبری برای نشان دادن چگونگی رشد این دو شرکت در کنار هم هستند. رهبران ارشد سازمان های فروش با فراخوانی منظم مشتریان و برگزاری جلسات استراتژی با SAM ، تعهد شخصی خود را نسبت به این برنامه ها نشان می دهند. یکی از رهبران ارشد توضیح داد: "مشارکت هیئت مدیره تعهد ما به محوریت مشتری را نشان می دهد. این اعتماد بین هیئت مدیره و مدیران ارشد مشتری ایجاد می کند و دیدگاه مستقیم تری نسبت به آنچه مشتریان می خواهند ، به هیئت مدیره ارائه می دهد. این برنامه از طریق مدیریت عالی ما در داخل و خارج از سازمان ، به SAMS قدرت بیشتری می بخشد. "تعهد در این سطح به تیم عامل کمک می کند تا چالش های مشتریان خود را درک کند و مشکلاتی را که ممکن است با پذیرش یک محصول جدید ایجاد شود ، پیش بینی کند. و به مشتریان اطمینان می دهد که مشکلات به موقع برطرف می شوند و خطر مربوط به خرید را کاهش می دهند.

رهبران ارشد همچنین از مدیریت حساب استراتژیک برای تعادل نیاز به رشد بلند مدت با فشار برای تحقق اهداف درآمد کوتاه مدت استفاده می کنند ، که می تواند باعث ایجاد تنش در سازمان های فروش و تضعیف توانایی یک شرکت در فروش محصولات جدید شود. تحقیقات ما نشان می دهد که رهبران ارشد برخی از این فشار را با اجازه دادن به SAM ها بر اهداف بلند مدت و مدیریت درآمد از طریق روابط غیرروجراثتیک ، برطرف می کنند. در یک مطالعه ، ما دریافتیم که بیشتر شرکت ها از سازمان های فروش خود برای مدیریت اهداف درآمد استفاده می کنند - 81 ٪ از رهبران ارشد فروش گفتند که مدیرعامل آنها و 75 ٪ گفتند که CFO آنها ، درخواست درآمد یا اقدامات مدیریت هزینه را برای هموار کردن درآمد دارد. اما رهبران با همه حساب ها به طور مساوی رفتار نکردند: ما دریافتیم که بزرگترین عامل در اجازه دادن به مشتریان به حساب های استراتژیک پتانسیل آنها برای رشد بلند مدت است ، و رهبران ارشد تقریباً نیمی از درخواست اقدامات کوتاه مدت در حساب های استراتژیک بودنددر دیگران. یکی از سام ها تمرکز شرکت خود را از این طریق توصیف کرد: "ما می بینیم که قوام به عنوان محرک روابط استراتژیک است و مایل به تحمل دوره های کاهش سودآوری برای حفظ پیشرفت هستیم."این تمرکز بلند مدت برای فروش محصولات جدید مهم است.

نتیجه

اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی رشد ارگانیک نیاز به تعهد عمیق و ماندگار از کل تیم ارشد رهبری دارد ، زیرا آوردن محصولات جدید به جهان به بازار ، سازمان های فروش را به همان اندازه که سازمان های خرید را تغییر می دهد ، تبدیل می کند. بهترین شرکت ها از نظر استراتژیک ، از نیروی فروش تا C-Suite ، هنگام راه اندازی محصولات جدید ، تراز شده اند. آنها تشخیص می دهند که فروش این محصولات موانع مختلفی را شامل می شود و فرآیندهای جدیدی را برای غلبه بر آنها توسعه می دهند. HR نقشه های صلاحیت را برای ارزیابی مهارت ها و رفتارهای مورد نیاز برای فروش محصولات و کار با مدیران فروش برای ایجاد برنامه های آموزش و مربیگری لازم ایجاد می کند. مدیران فروش Frontline استراتژی پشت راه اندازی محصول را خریداری می کنند و از فرایند یادگیری که فروشندگان در این زمینه می روند پشتیبانی می کنند. C-suite با پرورش حسابهای استراتژیک و اطمینان از اینکه فشار برای تحقق اهداف درآمدی در راه رشد آینده قرار ندارد ، جهت گیری طولانی مدت را حفظ می کند.

در بهترین شرکتهایی که برای مصاحبه های خود بازدید کردیم ، کل سازمان فروش افتخار می کند که یک طرز فکر بلند مدت را در مورد رشد ارگانیک ایجاد کرده است. این شرکت ها تشخیص می دهند که سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه برای اطمینان از میوه کافی نیست. آنها همان تعهد را به تجاری سازی می کنند که به توسعه ایده می پردازند. بیش از حد در معرض خطر است که در غیر این صورت انجام می شود.

نسخه ای از این مقاله در شماره نوامبر تا دسامبر 2018 (صص 92-101) بررسی تجارت هاروارد ظاهر شد.